2006-06-06 13:13

今日は!

Итак, друзья, поговорим об управлении трудом, и перестройке окружающего нас общества, начиная с изменения своего подхода к делу. Быть может, что читающие это поймут правильность данных принципов, - основы процветания всей экономики Японии. Первым делом я хочу процитировать одного не-японского экономиста (Ли Якока):

"Если позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка : "это не мое дело", то позиция японского рабочего всегда выражается вопросом: "чем я могу помочь?""

系列

принцип первый, "КЕЙРЕТСУ". Система пожизненного (или, точнее, долговременного найма) на работу. Она имеет место на примерно трети крупных японских и примерно половине южно-корейских производственных предприятий. Нас это не коснется, тут мы ничего сделать не можем, поэтому этот принцип оставим без рассмотрения, только отметим, что такой тип взаимоотношений между работником и предприятием (приводящий не только к резкому повышению трудовой мотивации работника, но и к долговременной его заинтересованности в процветании своего предприятия), получил в экономической литературе название "производственная семья" ("компанизм", "индустриальный патернализм", "производственный коллективизм"). Я же предпочитаю называть это японским словом 系列 ("кейретсу", "деловая семья"). Работник считается членом такой "семьи", а не обычным "наемником". Соответственно, ответственность и права подобного работника далеко выходят за рамки его основных трудовых обязанностей. Иными словами, работника нанимают не просто для исполнения конкретных производственных функций, а используют "целиком", побуждая его раскрыть все свои способности, весь свой потенциал - профессиональный и человеческий в интересах предприятия. И это правильно, и к этому мы должны стремиться!

古稔

принцип второй, "НЕНКО". "Возраст" ("нен") плюс "плоды" ("ко") - как основа оценки заслуг при оплате труда и продвижении по служебной лестнице. В соответствии с этим принципом, уровень базовой заработной платы отдельного работника устанавливается с учетом его рабочего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг перед ним, которые определяются не ранее, чем по истечении 5-10- летнего стажа работы на предприятии.

忠義

принцип третий, "ЧУГИ". Культ верности работников своему предприятию, пронизывающий все трудовые отношения. Верность предприятию не только рассматривается в качестве одной из заповедей морального кодекса каждого офис-самурая ("ЧУНАРУ", верноподданого), но и стимулируется материально. Это и высокое единовременное вознаграждение, выплачиваемое работнику при выходе на пенсию без каких-либо предварительных страховых взносов с его стороны (при условии, что работник непрерывно проработал на данном предприятии, как правило, не менее двадцати лет). Это и другие внутрифирменные пособия, субсидии, премии и прочее, что зарабатывает своим отношением к делу преданный человек.

拡大

принцип четвертый, "КАКУДАИ". Более широкий диапазон целей японского предприятия по сравнению с западной компанией традиционного типа: не только получение прибыли, но и обеспечение стабильного роста количественных и качественных характеристик своей работы, удовлетворение потребностей клиентов, создание нового спроса, повышение квалификации работников, мотивации труда, качества трудовой жизни, эффективности управления трудом и ряд других целей.

共営

принцип пятый, и последний, "КЬОЕЙ". Вовлечение работников в процессы подготовки, принятия управленческих решений и контроля за их выполнением на основе главным образом не прав собственности - прав работников как акционеров или пайщиков своего предприятия, а трудовых прав работников - прав работников как участников процесса производства товаров и услуг. В этом отношении Япония отличается от многих других развитых стран, а также стран с переходной экономикой, в которых вовлечение работников в управление предприятием базируется главным образом на участии работников в его имуществе (капитале). Данное обстоятельство представляется тем более интересным, что уже к концу 80-х гг. 91% всех японских предприятий, зарегистрированных на фондовых рынках страны, были охвачены известной программой ЭСОП - программой наделения работников акциями своего предприятия. Подобная программа зародилась в Японии задолго до США - якобы "общепризнанной страны-прародительницы" этой программы.

Менеджеры предприятий активно привлекают работников к участию в управлении, используя:

Систему "совместных консультаций" администрации и работников по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы персонала предприятия (размеры заработной платы, продолжительность рабочей недели, условия труда и многие другие). По одним вопросам работники, представленные, главным образом, профсоюзами, только заслушивают поверенных работодателя, дающих им разъяснения относительно тех или иных решений, принятых или еще готовящихся администрацией предприятия. По другим - участвуют в совместном с ними их обсуждении. Последнее слово остается за представителями работодателя либо, - что далеко не редкость, - решение принимается на основе консенсуса. В настоящее время "совместные консультации", в которых в равной пропорции участвуют представители администрации предприятия и работников, регулярно проводятся на почти 90% японских предприятий всех форм собственности. В них участвуют около 70% опрошенных работников таких компаний.
"Систему ринги" - специфически японскую систему группового (коллективного), а не индивидуального, - как это характерно для традиционной американской модели организации управления предприятием, - принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. При этой системе проекты решений, подготовленные профессиональными управленцами, направляются на согласование всем тем, кто будет их реализовывать, в первую очередь, работникам, пожелания и предложения которых, как правило, учитываются при принятии окончательных решений.
"Кружки контроля качества" (такое название в Японии получили известные в мире "кружки качества", впервые введенные на заводах фирмы SONY). Первые такие кружки появились в этой стране в начале 60-х годов прошлого века. В 1965 г. было зарегистрировано около 5 тысяч "кружков контроля качества" с количеством участников более 70 тысяч человек. В 1970 г. - 33,5 тыс. кружков, 388, 5 тыс. человек. В 1975 г. - 72,5 тыс. кружков, 723,2 тыс. человек. В 1980 г. - 115,2 тыс. кружков, 1 млн. 62,8 тыс. человек. В 1985 г. - 223,8 тыс. кружков, 1 млн. 831,3 тыс. человек. В 1990 г. (август) - 313,9 тыс. кружков, 2 млн. 455 тыс. человек. В 1999 г. - более 400 тыс. кружков, 3 млн. 200 тыс. человек. По данным Министерства труда Японии, порядка 70% компаний с числом занятых свыше пяти тысяч человек имели "кружки контроля качества". Члены их обсуждают вопросы не только, а во многих случаях не столько качества производимой ими продукции, сколько структуры наиболее эффективного управления производством.
Малые самоуправляемые группы, охватывающие (за редким исключением) все предприятия промышленного сектора страны.
Центры производительности, другие институты участия работников в управлении своим предприятием.

Также обязательным условием является участие работников в распределении результатов хозяйственной деятельности предприятия (также на основе трудовых прав). В этом случае доход японского работника распадается на две части: постоянную - базовая заработная плата плюс различного рода пособия и дотации от предприятия (на оплату жилья, медицинских услуг, проезда к месту работы и почие), и, конечно переменную часть. Размеры последней зависят от показателей работы предприятия, снижения издержек производства, роста производительности группового (коллективного) труда (у менеджеров размеры дополнительных выплат связаны, прежде всего, с достижением целей, поставленных предприятием).

В Японии нормирование труда работников ведется, в отличие, например, от США, на базе групповых, а не индивидуальных норм. Работники конкурируют между собой исключительно или главным образом по показателям повышения квалификации и лояльного поведения в своем рабочем коллективе и по отношению к предприятию в целом. Как отмечает ряд авторитетных экспертов, предприятие, в котором "работник работнику волк" будет всегда уступать на рынке предприятию, работники которой сотрудничают друг с другом.

Таким способом распределяется часть прибыли на многих японских предприятиях. Прежде всего, в форме денежных премий ("бонусов"), выплачиваемых два раза в год летом и зимой в виде фиксированного процента по отношению к заработной плате (подобная практика имеет место на 97% японских предприятий с численностью занятых 30 человек и более). В расчете на одного работника эти премии составляют в среднем треть его годовой базовой заработной платы. На большинстве японских предприятий, практикующих систему "бонусов", годовая величина денежных премий колеблется в среднем от трех до пяти месячных базовых зарплат работников. На некоторых крупных предприятиях в отдельные годы она достигает шести месячных базовых зарплат.

И последнее. 精鋭 - "СЕЙЕЙ", Элита. "Э[га]литаризм" как общепризнанный в Японии социальный идеал. Этот принцип и является тем, ради чего я написал весь этот пост. Принцип э[га]литарности является основным на любом производстве в Японии, в частности, при распределении результатов этого производства на уровне предприятия. Как показывают многочисленные исследования, для японских предприятий в целом характерен меньший (по сравнению с подавляющим большинством других развитых стран) разрыв в доходах (заработной плате) между менеджерами и рядовыми работниками (по экспертным оценкам, как минимум, в 2- 2,5 раза). Это обстоятельство содействует установлению доверия между работниками и администрацией, без чего, - как показывает практика, - трудно рассчитывать на достижение высоких стабильных как экономических, так и особенно социальных показателей работы предприятия.

Подумайте, как изменить нашу жизнь к лучшему, Будьте счастливы, и не забывайте основной принцип офис-самураев: 失敗は成功の元, "шипайхасейкёномото" - без поражения нет победы!